每年到了Q4，就是企業要制定年度計畫的關鍵時刻。
很多人都在這時間感覺很焦慮，制定年度計畫，要先做何種準備？
我在帶企業制定531計畫時，不會讓大家寫一堆報告，但一定要重視每位參與營運計畫制定的幹部，都要有憑有據的依照實際的營業數據來討論。
我將複雜的營運計畫，經過十多年來的實戰改良後，已經優化為簡單的531架構。
五年的方針，僅是一段簡單的聲明，宣示公司未來五年後要成為的樣子。
三年的戰略目標，保持在關鍵的策略目標，由負責營運的經理人群參與，經過充分討論，在多個「想要的目標中」每年選出十個足以影響公司未來競爭力的關鍵戰略目標即可。
一年的執行計畫，每個部門都要有，各功能部門的經理人都需要跟團隊共同提出各自的次年度執行計畫，並在發表會的時候，報告如何連動三年戰略目標。
大公司對上述的操作比較容易完成，因為人多，資源也多，數據完整，而且也因為客戶常常會要求開會討論，因此素材平時就在討論，因此年度計畫幾乎是每季都在討論，每季都在修正。 中小企業比較依賴一年一次的討論大會。
擬定過程，我帶動的時候，相當重視公司需要從上級先完成共識，再帶各功能部門的營運團隊一起訂出執行計畫。
每年一次的討論，雖然需要花些時間充分的腦力激盪，但一旦定案出來之後，可以相當通透的達成共識，並且獲得相當高的執行共識。
過程中CEO/GM的帶動和引導很重要。
過程中一定會看到有人跟得上，有人跟不上的現象，這對於CEO/GM來說是相當重要的觀察，因為營運發展布局，人才與資源的配置相當重要。
一家卓越的企業到底有哪些條件，有人這樣說過，「首要看核心技術，其次看人才素質，再來看管理紀律，最後才看市場時機。」我也相當認同上述的說法。
因為策略再好，若沒有核心技術和優秀人才支持，是無法支持策略的執行。很多時候，策略計畫都很好，但就是卡在人力資源跟不上的問題，導致雷聲大雨點小。
所以，CEO/GM並不能畫大餅說大話，必須務實的看待團隊的狀態，該加強的就要加強，若團隊不強，這時候引入外部資源（我常常就被企業借調用來補強企業的弱環節）來補強，或者透過平時就要增強的教育訓練來強化團隊。
總之，制定年度計畫時要怎麽想呢？ 這篇就跟大家做個簡單說明。我是致瑋老師。
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